Portare innovazione nelle PMI grazie al potere della visualizzazione: il business model Canvas.
Andrea Carnevaletti
FORMER PARTNER
Corporate Finance
In 50 parole
Se ti chiedessero di mostrare una fotografia della tua impresa, con cosa risponderesti? Un’immagine della sede? Un collage con le foto del personale o dei prodotti? Una elaborata rappresentazione delle tappe della storia della società? Nessuna di queste risposte è corretta, quello che dovresti mostrare è il Business Model Canvas.
Perché interessa l’imprenditore SMART
Negli ultimi anni abbiamo assistito al moltiplicarsi di nuovi modi di fare impresa, abbiamo osservato interi mercati mentre venivano rivoluzionati da prodotti e servizi che poco prima non esistevano, facendo invecchiare in un istante chi fino a quel momento dominava saldamente il proprio settore. Viviamo in una congiuntura storica di discontinuità senza precedenti; la quarta rivoluzione industriale, se così la si vuole chiamare, ha già iniziato a proclamare i primi vincitori e i primi sconfitti.
L’Imprenditore Smart però è un lungimirante visionario, che ama innovare e che non si nasconde di fronte al cambiamento, anzi lo anticipa e lo diffonde.
Purtroppo non è così semplice innovare un modello di business, non è come rendere più efficiente un processo produttivo, aggiungere un contenuto unico al proprio prodotto, o approcciare un nuovo mercato o ancora scrivere una nuova procedura; è tutte queste cose insieme e molte altre ancora. Un modello di business è un concetto astratto e complesso, non lo si può toccare con mano. Lo si può però rappresentare, e dare un nome e un cognome a tutte le sue componenti.
Se ti capita spesso di pensare a come migliorare la tua impresa assicurandoti che resti al passo coi tempi, ma non sai da dove iniziare o non riesci a mettere ordine alle tante idee che ti attraversano la mente, il Business Model Canvas rivoluzionerà la tua percezione e ti permetterà di ideare su qualsiasi pezzo di carta la strategia vincente.
Quindi come si rende tangibile ciò che non lo è?
Non è strano che il modello di business sia l’unica ragione che consente ad un’impresa di restare sul mercato eppure sia così difficile fornirne una definizione univoca? Alexander Osterwalder, principale ideatore del Canvas, ha pensato ad una definizione molto interessante su cui si basa tutto lo strumento.
Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.
Secondo la logica del Canvas, qui sopra rappresentato, è possibile delineare completamente un modello di business descrivendo i suoi nove elementi costitutivi:
- I segmenti di clientela: individua le tipologie di soggetti che desideriamo raggiungere. I clienti sono alla base della sopravvivenza di qualsiasi business, è importante decidere consapevolmente quali vogliamo servire e quali non ci interessano. Segmenti di clientela diversi hanno bisogni diversi, sono raggiungibili tramite canali diversi e potrebbero preferire diverse tipologie di relazione con la nostra impresa.
- Il valore offerto: è la ragione per cui i nostri clienti sono tali, perché risolviamo un loro problema o soddisfiamo un loro bisogno. E’ importante che la nostra proposta di valore sia il più univoca e distintiva possibile; è possibile caratterizzarsi per proporre prodotti o servizi completamente nuovi, oppure già esistenti ma con performance migliorate, o a un prezzo più basso. È anche possibile per alcune aziende, portare valore al cliente semplicemente col proprio marchio, nel caso ad esempio del settore del lusso e di alcuni oggetti diventati di culto (e.g. Apple) oppure farlo rendendo accessibili prodotti e servizi già esistenti a soggetti che prima non potevano averli (e.g. grazie a Uber si può fare un’esperienza molto simile a quella di un autista personale al costo di pochi euro e pagando soltanto per l’effettivo utilizzo).
- I canali: le modalità attraverso cui ciascun segmento di clientela desidera essere raggiunto. Si distinguono per la fase (o più di una) in cui intervengono.
- consapevolezza: portare il nostro valore offerto all’attenzione del cliente
- valutazione: aiutare il cliente a valutare la nostra offerta ed eventualmente confrontarla con prodotti e servizi sostitutivi o affini
- acquisto: il mezzo attraverso cui diamo al cliente la possibilità concreta di acquistare
- distribuzione: il mezzo attraverso cui il cliente riceverà il prodotto/servizio per cui ha pagato
- post vendita: qualsiasi supporto fornito relativo ad un acquisto già effettuato
- Le relazioni: la tipologia di relazione che un’impresa instaura con ciascuno dei propri segmenti di clientela può avere diverse finalità, ed è importante fare una scelta consapevole. Alcune aziende instaurano tipologie di relazioni finalizzate all’acquisizione del maggior numero di clienti possibile (e.g. telemarketing aggressivo), altre sono volte invece alla comprensione e fidelizzazione (e.g. coinvolgere i clienti, anche potenziali, tramite la creazione di community online, invitare i clienti a scrivere recensioni), altre ancora sono guidate da un desiderio di incremento delle vendite, detto upselling (e.g. fornire un consulente dedicato).
- I ricavi: il denaro che entra in azienda grazie ai clienti. Possono derivare da vendite che si risolvono con un’unica transazione, da canoni o licenze di utilizzo fissi o variabili, da leasing, quote associative etc. Si può avere un listino prezzi fisso, o che varia in funzione del segmento di clientela (e.g. Microsoft Office ha offerte dedicate per il settore no profit e per le scuole) o dei volumi acquistati; potrebbe esserci o meno una fase di trattativa, o un’asta o tante altre possibilità.
- Le risorse chiave: delinea i beni più importanti grazie ai quali l’impresa è in grado di creare il proprio valore offerto. Può trattarsi di particolari risorse fisiche (stabilimenti produttivi unici), intellettuali (brevetti), umane (talenti) o finanziarie (accesso privilegiato al credito).
- Le attività chiave: descrive le principali azioni che un’impresa deve compiere per riuscire a creare il proprio valore offerto. Può trattarsi della produzione di un bene fisico, o della sua progettazione, dello sviluppo di un software o della gestione di una piattaforma (e.g. Facebook). Nel caso di Network Advisory, come di tutte le società di consulenza strategica, le attività chiave includono il problem solving per i propri clienti.
- Le partnership chiave: tutta la serie di soggetti con cui un’impresa collabora e che le permette di operare secondo il proprio modello di business. Possono comprendere alleanze strategiche tra non concorrenti, partnership occasionali tra concorrenti, joint venture per sviluppare nuovi business e le classiche relazioni fornitore-acquirente.
- I costi: il denaro che esce dall’azienda per potersi permettere le risorse, le attività e le partnership chiave. Alcune imprese hanno una struttura dominata da costi fissi, altre da costi variabili, in alcuni casi è possibile raggiungere economie di scala o di gamma.
Vediamo brevemente un esempio concreto, il caso del noto marchio di fashion low-cost Zara, del gruppo Inditex.
Zara vende i propri prodotti alle grandi masse, ed in particolare ha fatto la sua fortuna con chi desidera indossare diversi nuovi capi ad ogni stagione. Zara è infatti in grado di offrire costantemente un accesso rapido ed economico agli ultimi trend della moda. Come fa? Il punto di partenza è che Zara ha il controllo diretto di tutta la filiera dei propri articoli, dalla progettazione, alla produzione, alla distribuzione e vendita al cliente finale.
Zara utilizza i dati di vendita dei negozi per indirizzare la progettazione e la produzione, e riesce a farlo in tempi brevissimi grazie ad una struttura produttiva efficiente, data per la maggior parte in outsourcing, ma controllata da vicino in quanto localizzata per circa la metà nel paese di origine, la Spagna. Un nuovo capo d’abbigliamento viene inizialmente prodotto in piccole quantità, poi se non vende, lo si smette di produrre immediatamente, se vende, i designer si mettono al lavoro con piccole variazioni di materiali e di colori e ne sfornano nuove versioni già pronte in negozio per il mese successivo.
Vediamo quindi come potrebbe essere il Business Model Canvas di Zara.
Vorrei fare due precisazioni prima di concludere. La prima è che il Canvas non è un valido prodotto di un processo di pianificazione strategica, come output sarebbe piuttosto fine a sé stesso. Il prodotto di una pianificazione strategica sono ovviamente le strategie. Il Canvas è un fantastico strumento per stimolare discussioni, riflessioni e intuizioni che a loro volta produrranno poi le strategie. Il Canvas può esistere in varie forme, a seconda del grado di vicinanza con la reale implementazione della strategia ideata, può andare da un semplice schizzo su un tovagliolo ad un documento digitale con tutti i 9 blocchi compilati nei minimi dettagli e trasformati a loro volta in un foglio di calcolo che stimi i potenziali profitti dell’iniziativa.
Questo ci porta alla seconda considerazione, e cioè che il Canvas non è un documento statico, è la tavolozza dell’imprenditore e gli fornisce gli strumenti necessari ad aggiustare il tiro quando serve, o anche a reinventarsi completamente in alcuni casi. In molti lo utilizzano scrivendo su dei post-it da attaccare al Canvas, in modo da poterne modificare continuamente il contenuto. Lo stesso imprenditore potrebbe anche avere più di un Canvas, per le diverse linee di business, oppure averne alcuni dedicati ai nuovi progetti o ai prodotti ancora in fase di studio.
