Ogni buona strategia ha le stesse fondamenta: una diagnosi, delle linee guida e un insieme di azioni coerenti.
È naturale che ogni strategia abbia un contenuto diverso, poiché ogni strategia è fatta su misura per soddisfare una specifica esigenza.
Tuttavia, c’è una componente essenziale che accomuna ogni strategia di successo: il kernel.
Il kernel è composto da tre parti: le prime due sono la diagnosi e le intenzioni strategiche.
La diagnosi è una semplice analisi di un insieme di circostanze spesso complesse, mentre le intenzioni strategiche definiscono l’approccio che verrà utilizzato per affrontare questa diagnosi.
Un esempio di come queste componenti funzionano con IBM nel 1993.
Durante quell’anno, l’IBM era in declino: la loro precedente strategia di offrire computer completi non funzionava più in un settore frammentato in cui molte aziende di computer avevano iniziato a offrire singole parti.
Mentre molti credevano che dovessero adattarsi a questa frammentazione, il CEO Lou Gerstner sviluppò una diagnosi diversa: invece di frammentare i diversi dipartimenti di IBM, decise di integrarli e centralizzarli per diventare leader di mercato nella consulenza IT.
Al fine di attuare questa diagnosi, delineò intenzioni strategiche volte a focalizzare le risorse aziendali sulle soluzioni dei clienti.
Il componente finale del kernel è un insieme di azioni coerenti che assicura che le intenzioni strategiche siano efficaci. In altre parole,
le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi delle intenzioni strategiche non possono contraddirsi gli uni con gli altri.
Un esempio di fallimento nel definire azioni coerenti può essere trovato nel caso di Ford Motor Company.
Quando acquistarono Volvo, Jaguar, Land Rover e Aston Martin, l’intenzione strategica era quella di sfruttare la forza di questi marchi, approfittando contemporaneamente delle economie di scala attendibili dal consolidamento dei processi di progettazione e produzione tra i marchi.
Tuttavia, questo approccio mancando di coerenza, non ebbe il successo sperato.
Infatti, il valore di questi marchi risiedeva nelle loro qualità uniche, che però finivano per essere annacquate dalla progettazione comune.
Infatti, fu subito evidente, che i compratori di Volvo non volevano una versione più sicura di una Jaguar, proprio come gli acquirenti di Jaguar non volevano una versione più sportiva di una Volvo.
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